作为中国人寿在内控建设事业上第一批开疆拓土的“元老”，刘家德对当初经历过的岁月记忆犹新。

是压力是动力更是洗礼

《中国会计报》：中国人寿建立内控体系最初的动力是什么？刘家德：我们建立内控体系的最初动力主要来源于两方面，一是为适应外部监管环境，保证依法合规；二是为加强内部管理，实现公司战略目标。

安然、世通事件发生后，美国颁布了《萨班斯法案》，其中的404条款要求在美国上市的公司要对其披露的财务报告的真实性负责，并建立有效的监控措施保证这种真实性。我们作为在美上市公司，必须遵循上述规定，因此于2004年启动了404条款遵循工作，并将其作为公司内控体系建设的一项重点工程来抓。

此后，国内各监管机构先后对上市公司内控建设提出了更为明确的要求，面对这种复杂多变的外部监管规定，公司意识到是时候建立一套同时满足多元化监管要求的内控体系了。

此外，从国内外优秀企业的成功经验和安然、世通等公司的失败案例中，我们也深刻认识到,健全有效的内控体系可以为企业实现战略目标提供合理保证，可以起到防范化解经营风险的作用。

可以说，内控体系的建设是中国人寿股改上市以后进行的一次“洗礼”。

为实现建立国际一流寿险公司的战略目标，我们一直将内控与风险管理作为重点工作来抓，不断加强内控体系建设，提高风险防范能力。而且，通过近年来内控体系建设工作，我们深深地感受到内控体系建设是公司为适应监管环境的变化，并结合公司内部经营管理的需要所采取的重要举措，它在强化内控，规范经营管理，减少经营风险，保证公司持续、健康、稳定发展方面具有非常深远的意义。

《中国会计报》：作为最早主抓内控建设的领导，在整个过程中，什么是最让您难忘的？刘家德：最难忘的是公司从2004年底启动404条款遵循工作到2007年5月获得首年内控合规达标期间的那段经历。

作为首家在美国上市的中国金融企业，最初接触到这一项极其苛刻的美国法律要求的时候，由于没有任何国内同类经验可以借鉴，我们经历了从启动摸索、全面梳理、构建体系到内化成果的一系列艰难过程。

可以说那份薄薄的评估报告，凝结了公司10万员工的心血与汗水。

在404条款遵循过程中，公司特别要求各分公司要始终将这项工作作为“一把手”工程来抓，在人力、财力、物力等各方面给予充分保证。

经过一系列的努力，我们在美国本土公司都望而生畏的404条款的首年遵循方面，取得了让人满意的成果。我们对内控工作的高度重视、大力投入与务实推进，也得到了外部审计师、咨询顾问、监管机构的认可，也体现出公司经营管理水平的持续提高，进一步巩固了客户、投资者乃至社会对中国人寿的信心，并且为公司赢得美国集团诉讼案提供了最具说服力的正面证据。

用好企业的“淋巴系统”

《中国会计报》：有人将内控之于企业比作是“算命先生”或者“老中医”，您如何看待这两种说法？刘家德：这两个比喻都有其合理性。说内控像“算命先生”是突出了其“事前性”的特点。目前，公司的其他部门在某项制度、措施实施之前，都会主动与内控与风险管理部进行沟通，这也反映出通过事前、事中的介入，使内控与风险管理部可以更早、更深入地了解公司经营管理的主要变动情况，从而保证及时向管理层提出有效的管理建议，这样看起来，内控工作很像“算命先生”。

说内控像“老中医”，我想是突出了其“防风险”的特点。通过内控评估以及缺陷整改工作，改善公司的日常管理水平，这一点看起来就很像“老中医”，治病救人、解决问题。

但是无论是“算命先生”还是“老中医”，都是把内控与公司作为两个独立的个体来描述的，因此我觉得都不是很恰当。因为内控工作与公司日常的经营管理是一体的、密不可分的。内控只有植根于公司经营管理过程之中，才能充分发挥作用。

《中国会计报》：那么在您看来，内控更像什么？刘家德：我认为内控对于企业来说，更像是淋巴系统之于人体。淋巴系统是一套完整的体系，它的有效运行，保障了人体机能的正常。一旦有外界的病毒入侵或人体自身机能发生病变，淋巴系统很快会以发烧等形式通知人体赶紧采取措施。

反之，如果它有问题，人体就失去了有效的预警，小病可能拖成重症、绝症。

内控的作用也是这样。有效的内控体系可以帮助企业快速识别潜在的风险并及时制定相应的对策，从而有助于企业经营目标的实现。反之，如果内控无效将会给企业带来无法想象的灾难。

所以，企业要随时通过内控这个“淋巴系统”来预警企业的健康状况。