我国内控的实施环境与西方有很大的不同在于，中国是人情味十足的社会。许多内部控制程序在西方法制社会里可能是习以为常、天经地义的事，但在我国就会显得困难，或处处碰壁。如果设职务分离控制，人们会视之为不相信人，不尊重人格。如果设授权批准控制，人们会感到别扭，认为程序道数多和签字的人多。如此这样，导致控制当事人不愿当面得罪人，使审批程序、职务分离形同虚设。

笔者曾遇到这种情况，一位财务总监比较秉公办事，下面的经办人感到审批不易通过，于是来了个曲线迂回，先到总经理那里，说此事如何重要、紧迫，但一时找不到财务总监（其实没有找），请总经理先批了，总经理也糊里糊涂地批了。然后，他去财务总监那里报批，财务总监看总经理都批了，还要什么审批，于是大笔一挥——通过。但财务总监心里不舒服，总经理怎么随意审批呢，但又不好意思说。

那经办人则窃喜，这就是审批程序的失败。如果采用信息化授权审批程序，则上述程序失败则可避免。第一审批必须经过财务总监，只有经过财务总监审批后才能进入总经理第二审批，经办人也就没有违反审批程序的机会。

在面对面管理时，中国人也会因情面使控制失效。如某一业务有三道审批，第一人审批时认为反正后面有人把关，何必当面得罪人，于是审批通过；第二人审批时觉得前面已有控制，后面还有人审批，不必斤斤计较，也大笔一挥过去；轮到第三人审批时，感到既然前二人已批了，就睁只眼闭只眼放行吧。

结果，三人审批等于没人审批。如果实行内部控制信息化，加上明确审批责任，可大大减少在人情面前审批力度衰减的现象。

因此，在人情味较重的企业环境里，信息化是保障内部控制程序运行的重要手段。从一些大企业实施内部控制的经验总结看，其内部控制无不是与信息化同步实施才取得良好的成效。

我国《企业内部控制基本规范》第七条规定：企业应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内控流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，建立或消除人为操纵因素。我认为这一规定很有针对性，符合我国国情。

当然，内部控制信息化也会带来系列问题：内部控制开发成本增加，会与内部控制追求效益和效率的目标发生矛盾；容易重内部控制形式，轻内部控制实质，企业管理者只熟悉内部控制信息化操作界面，不知其内在本质，久而久之会淡化内部控制观念和方法；一旦企业业务发生变化，内控无法及时跟进；内控信息化对内部控制测试技术也会提出新的要求。